در این مطلب، با ذکر چند مثال از بزرگترین و موفق ترین سازمان های دنیا، چند راهکار مهم برای ایجاد تحول در تیم رهبران سازمان ارائه می شود؛ نکاتی ساده و کلیدی که معمولاً مورد غفلت واقع می شوند. 

ترتیب ارائه مباحث در این مطلب:

• مقدمه
• نتایج یک پژوهش روی ۱۲ شرکت بزرگ دنیا
• نقش های تیمی که نیاز دارید را شناسایی کنید.
• تیم خود را با دقت و ملاحظه جمع کنید.
• تمرکز تیمتان را روی ایجاد و هدایت تغییر بگذارید.
• مسئولیت رفتار تیم رهبران سازمان را بر عهده بگیرید و به آن متعهّد باشید.
• جمع بندی

مقدمه

همینطور که سازمان ها در تلاشند با حرکت به سوی دیجیتالی شدن در جهان امروز پیشرفت کنند (که البته دیجیتالی شدن بیشتر یک باید است تا اینکه نقطه تمایز باشد) و قدرت رقابت و تمایز پیدا کنند، به این پی می برند که آنچه از رهبران خود می خواهند، تغییر است. افراد برتر سازمان می بایست این توانایی را داشته باشند که یک چشم انداز تازه از جایگاه سازمان در جهان ایجاد کنند و بتوانند با تغییراتی در سازمان، قدرت دستیابی به اهداف بلندپروازانۀ بیشتری را محقّق کنند. این به معنای ایجاد تغییرات اساسی – نه فقط در خود مدیران بلکه در شیوه ای که در کنار هم در حال مدیریت و رهبری سازمان هستند – است.

به عنوان مثال، مهارت هایی که رهبران برای کسب موفقیت نیاز دارند و میزان سختی و چالشی که حین برخورد با این مهارت ها و تلاش برای دستیابی به آنها دارند را در نظر بگیرید. طی نظرسنجی که اخیرا توسط یک شرکت مشاوره کسب و کار امریکایی صورت گرفته، اهمیت وجود تعادل در تیم مدیران بین ویژگی هایی که ظاهراً در تناقض با یکدیگر هستند، برجسته شده است. به عنوان مثال، ما قبلاً فکر می کردیم که رهبران یا باید افرادی آینده نگر و دارای چشم انداز باشند و یا مجریان خوبی باشند. اما حالا همه چیز فرق کرده است. سازمان ها در جهان امروز نیاز دارند که مدیران سطح بالایشان هر دو نقش را اجرا کنند – در حقیقت، مجریانی دارای چشم انداز و استراتژی باشند. همچنین از رهبران انتظار می رود با تکنولوژی ارتباط خوبی داشته باشند، سیاستمدارانی باشرف و قهرمانانی متواضع باشند، شناخت خوبی از وضعیت جهان داشته باشند، و مبتکرانی سنت گرا باشند. نه تنها اکثریت شرکت کنندگان در نظرسنجی روی اهمیت این نقش ها توافق داشتند، بلکه به نگرانی از کمبود تخصص و حرفه ای گری در مدیران نیز اذعان داشتند. در هر حال، پر کردن گپ های رهبری سازمان، محدود به ایجاد و ارتقای مهارت های فردی در مدیران اجرایی نیست. البته این نکته بسیار مهم است اما نیاز به ارتقای وضعیت کلی تیم رهبری و بررسی و بهبود نقش های تیمی آنها ضروری تر است.

نتایج یک پژوهش روی ۱۲ شرکت بزرگ دنیا

در پژوهشی که پیشتر ذکر شد، مصاحبه هایی با مدیران ارشد ۱۲ شرکت برجسته (مایکروسافت، هیتاچی، و ۱۰ شرکت دیگر) صورت گرفت و بینشی نسبت به تغییر انتظارات از رهبران به دست آمد. واضح است که اگر سازمان ها می خواهند در سال های پیش رو پیشرفت کنند و پا به پای رقبایشان حرکت کنند، می بایست فرم های جدیدی از امتیاز رقابت را برای خود ایجاد کنند و خود را محدود به دیجیتالی کردن فرآیندهای موجود نکنند (دیجیتالی شدن لطف نیست، یک وظیفه است). ایجاد چنین امتیاز رقابتی به معنای این است که سازمان آماده باشد بیخیال سیستم باورهای پیشین خود شود و برنامه ها و ارزش های جسورانه تر و جدیدی را تعریف کند. سازمان ها باید به جای رقابت با رقبایشان، آنها را شرکای خود بدانند و با آنها در شبکه ها و اکوسیستم ها همکاری کنند تا ارزش بزرگتری را ایجاد کنند که هیچ سازمانی به تنهایی قادر به تحقّق آن نیست. رهبران باید این پذیرش و آمادگی را داشته باشند که تمام جنبه های سازمانشان را به چالش بکشند؛ هدف، مدل کسب و کار، مدل عملیاتی، افراد، و خودشان. و ایده های رایج در مورد مدیریت باید معکوس شوند. مدیران اجرایی باید دست از تمرکز روی مسئولیت های شخصی خود و پاسخ دادنِ دائمی به نیازهایی که از اعماق سازمان سربرمی آورند، دست بردارند و به جای آن، همگی با هم به عنوان یک تیم کار کنند تا آینده سازمان را بسازند و به سوی اهداف کشتی که سوار آن هستند، پارو بزنند.

در ادامه، تجربه شرکت هایی را که مورد پژوهش قرار گرفته اند تا به مدیران توضیح دهند چطور یک تیم رهبری با قابلیت برخورد با چالش ها را تشکیل دهند، ترسیم می کنیم. این رویکرد، ۴ نکته کلیدی دارد:

• شناسایی نقش های رهبری مورد نیاز برای تغییر و متناسب سازی سازمان شما برای آینده.

برای اینکه سازمان شما سرپا باقی بماند، علاوه بر رهبرانی که بتوانند استراتژی و چشم اندازی از جایگاه جدید سازمان در جهان داشته باشند و آن را به سوی جایگاه جدیدش به حرکت درآورند، نیاز به توانمندی های منحصر به فردی نیز وجود دارد که سازمان را قادر به دستیابی به اهدافش کند. چه ویژگی ها و نقش های شغلی در تیم مدیران سازمان نیاز دارید تا این نکته را عملی سازد؟

• کنار هم قرار دادن افراد درست.

پس از شناسایی نقش هایی که تیم مدیرانتان نیاز دارد، شما باید به این که چه کسی را برای آن نقش انتخاب کنید و در آن قرارش دهید، فکر کنید و تصمیم بگیرید. کدام افراد را دور هم جمع کنید تا به تنوع استعدادها و توانمندی های لازم برای تیمتان دست یابید؟ تیمی که ایده های جدید تولید کند، تفکر سنّتی را به چالش بکشد، و برای ایجاد تغییرات معنادار همکاری کند.

اینجا، نقطه ای از فرآیند است که سرویس ارزیابی اندازه به کمک سازمان ها می آید و برای ارزیابی ویژگی های شخصیتی مورد نیاز در تیم مدیران، نقش های تیمی افراد و وضعیت کلی تیم ها، نقاط قوت و استعدادهای بالقوه شان، سبک های رفتاری و … یک ابزار فوق العاده در اختیار آنها قرار دهد. برای استفاده رایگان و محدود از این سرویس و بررسی امکانات آن، کافیست به این لینک مراجعه کنید.

• متمرکزسازی تیم رهبری روی هدایت سازمان به سوی تغییر.

شما و همکارانتان باید برنامه سازمان را توسعه دهید – و این به معنای این است که انرژی و زمانتان را به اولویت های اساسی برای آینده شرکت اختصاص دهید، نه اینکه صرفاً درگیر پاسخ دهی به نیازهای امروز سازمان باشید. چه ساختارها و مکانیزم هایی به شما در هدایت سازمان به سوی مقصد جدیدش کمک می کنند؟

• مسئولیت رفتار تیم رهبریتان را بر عهده بگیرید و به آن متعهّد باشید.

ساخت ظرفیت های متمایزی که به شما اجازه دهد قدرت رقابت و تمایز داشته باشید، نیازمند درجه بالایی از همکاری و تعهّد نسبت به توسعه ذهنیت تیم است تا بخش های جدا از همِ سازمان بتوانند مثل یک کلّ منسجم و هماهنگ با هم عمل کنند. چطور می توان چنین اعتماد و فرهنگی که موفقیت جمعی سازمان را ممکن کند، را ساخت؟

این ۴ مورد ترتیب مشخصی ندارند و همگی با هم محقّق می شوند چرا که از هم مستقل نیستند و هر یک به تحقّق دیگری کمک می کند. وسواس نداشته باشید. نگران این نباشید که همه چیز را از همان ابتدای تیم سازی، درست شروع کنید. هیچ تیم رهبری دارای عملکرد بالایی وجود ندارد که یک شبه ایجاد شده باشد، یا همه چیز را بی نقص انجام داده باشد. البته اجازه ندهید این موضوع بهانه ای باشد برای این که کاری در راستای دستیابی به این ۴ مورد انجام ندهید!

نقش های تیمی که نیاز دارید را شناسایی کنید

هنگامی که مدیران به ظرفیت های سازمانیِ شرکتشان نگاه می کنند، باید این را در نظر داشته باشند که در جهان فرادیجیتال ارزش خلق کنند. آنها معمولاً فکر می کنند که باید تعدادی جایگاه رهبری غیرسنّتی اضافه کنند و تعدادی از سنّتی ها را حذف کنند. این موضوع در سال های اخیر منجر به انفجار سمت های شغلی جدیدی در تیم مدیریت شده است: سرپرست ارشد نوآوری، سرپرست ارشد داده، سرپرست ارشد تحلیل ها، سرپرست ارشد برند، ….

اما آنچه که اهمیت دارد، اسامیِ سِمَت های شغلی نیستند، بلکه این حقیقت است که این نقش های شغلی، تمرکز سازمان را به سمت ظرفیت ها و توانمندی های حیاتی برای خلق ارزش می برد – شامل همکاری مثبت و سازنده با شرکای خارجی. به عنوان مثال، شرکت مایکروسافت یک معاونت ویژه برای شراکت تجاری – جهت برنامه ریزی برای ساده سازی همکاری با سایر شرکت هایی که محصولات مایکروسافت را می فروشند یا پشتیبانی می کنند – در نظر گرفت. تصمیم به ایجاد چنین نقش شغلی ارشدی نشان دهنده اهمیت اکوسیستم برای توانایی سازمان در خدمت رسانی به مشتریان است. مایکروسافت همچنین با این کار، از تصمیم گیری صحیح در سطوح بالای نمایندگانش اطمینان حاصل کرد.

نقش های تیمی که انتخاب می کنید تا در تیم رهبریتان حضور داشته باشند، یک پیام در مورد هدف استراتژیکی که انتخاب کرده اید و مسیری که قصد دارید طی کنید، ارائه می کند. به عنوان مثال، ایجاد جایگاه سرپرست ارشد طراحی در سال ۲۰۱۵ در شرکت Apple، به کل سازمان (و در حقیقت به تمام دنیا) این پیام را داد که طراحی اهمیت بسیار زیادی برای سازمان دارد. پایه گذاریِ چنین جایگاه شغلی به جذب بهترین طراحان جهان از صنعت فشن و سایر صنایع کمک بسیار بزرگی کرد، و یکی از منحصربه فردترین نقاط قوتِ ممکن را برای شرکت Apple ایجاد کرد.

تیم خود را با دقت و ملاحظه جمع کنید

داشتن جایگاه های شغلی درست در تیم مدیران شما کافی نیست. شما باید این جایگاه ها را با افراد مناسب پر کنید – آنهایی که مهارت ها، ویژگی های رفتاری و شخصیتی، و تجارب مد نظر شما را داشته باشند. نیازی نیست همه افراد تیم شما خلّاق باشند، یا همگی توافق پذیر و اهل کار تیمی باشند. کافیست که همه این افراد در کنار هم، تمام نقش های تیمی لازم برای داشتن یک تیم موفق را داشته باشند.

تست نقش های تیمی بلبین یکی از تست هایی است که اینجا می تواند به شما کمک بزرگی کند. بلبین معتقد است رفتار ها و نقش ها و ویژگی هایی که افراد در تیم ها از خود نشان می دهند را می توان به ۹ گروه، دسته بندی کرد: ایده پرداز، متخصص، راهبر، فرصت یاب، موتور محرک، موشکاف، تیم گرا، اهل عمل، تمام کننده. این تست با یک ارزیابی ۳۶۰ درجه در تیم ها اجرا می شود و اطلاعات و راهکارهای بسیار ارزشمندی (هم کارنامه هایی برای تک تک افراد تیم و هم یک کارنامه راجع به وضعیت کلی تیم) را در اختیار سازمان قرار می دهد. اطلاعات کامل این تست را در مطلب «آشنایی با تست بلبین» بخوانید.

حالا جاهای خالی کجا هستند؟ کدام نقش های تیمی، ظرفیت ها و توانمندی ها می توانند از طریق افراد درون تیم محقّق شوند، و برای کدام ها نیاز است از بیرون نیروی جدید بیاوریم؟

حضور رهبرانی که مسائل و فرصت ها را از یک دیدگاه جدید می بینند و خود – و همکارانشان – را آماده مقابله با پرفشارترین و ترسناک ترین چالش ها می کنند و چشم انداز سازمان را می فهمند، بسیار ارزشمند است. بنابراین شما باید به دنبال کسانی باشید که متفاوت با افراد فعلی حاضر در سازمانتان، نگاه می کنند، فکر می کنند، احساس می کنند و عمل می کنند. و البته شما هم باید در برخورد با این افراد، پذیرای این باشید که به چالش کشیده شوید، حتی باید آن را تشویق کنید. در حقیقت شما باید از بررسی «آیا این فرد بهترین گزینه است؟» دست بردارید و به ارزیابی و بررسی «آیا این فرد متناسب با نیاز ما هست؟» بپردازید. شاید رهبر بعدی سازمان شما شخصی باشد که قبلاً یک کلاس نهم متوسطه را تدریس، یا یک تیم ورزشی را رهبری، و یا یک سازمان دولتی محلی را مدیریت می کرده است. افرادی که می توانند آینده درخشان سازمان شما را رقم بزنند، لازم نیست حتما از میان رهبران سنّتی با مدرک MBA یا فارغ التحصیلان رشته های مهندسی انتخاب شوند.

جهت شفافسازی: این مطلب قصد ندارد بگوید شما باید افرادی متنوع و عجیب و غریب را صرفاً به خاطر نوع دوستی یا احساس تعهّد اجتماعیتان جذب کنید! هدف این است که به شما این نکته گوشزد شود که افراد را بسته به نیازتان ارزیابی و انتخاب کنید و زمینه شغلی پیشین فرد منجر به حذف او از میان گزینه هایتان نشود. اگر شما برای رسیدن به اهداف سازمانتان نیاز به یک مدیر خلاق با ویژگی های شخصیتی و رفتاری مشخصی دارید و آن فرد را پیدا می کنید اما او پیش تر معلم متوسطه بوده، او را از میان گزینه هایتان حذف نکنید. اتفاقاً به دنبال افرادی باشید که در اکوسیستم های متنوع کار کرده اند و توانمندی ها، فناوری ها و رویکردهای مختلف به ایجاد تغییر را می شناسند. تیم شما باید بازتاب دهنده صداهای متنوعی که در اکوسیستم کسب و کارتان وجود دارد، باشد – شامل مشتریانی که قصد خدمت به آنها را دارید، نیروی کارتان، و شرکایتان.

تمرکز تیمتان را روی ایجاد و هدایت تغییر بگذارید

طی صحبت با مدیر عامل شرکتی که با او کار می کردیم، متوجه شدیم که برای مدت طولانی احساس عدم بهره وری و کارآمدی داشته است تا اینکه رویه مدیریت کارش را تغییر داده است. چطور؟

«من همیشه تمام وقتم را مشغول پاسخ دهی به مسائل دیگران از طریق ایمیل، جلسات و … بودم. تمام روزم صرف تصمیم گیری در مورد مسائل و مشکلاتی می شد که دیگران دائماً مطرح می کردند. یک روز متوجه شدم که تنها راه برای هدایت سازمان این است کاری را انجام دهم که حس می کنم برای حرکت سازمان رو به جلو واقعا لازم و حیاتی است.»

زمان محدودترین و کمیاب ترین منبع تیم رهبری است. تیم مدیران روی چه موضوعی تمرکز دارند؟ چطور اطمینان حاصل می کنند که موارد فوری (مثل پاسخ دهی به مسائل دیگران) منجر به نادیده گرفته شدن مسائل مهم (اهداف اساسی سازمان) نشود؟ با توجه به پیچیدگی های هدایت یک کسب و کار موفق در دنیای امروز، این موضوع بیش از هر زمان دیگری اهمیت پیدا کرده است که تیم رهبران سازمان نسبت به نحوه صرف زمان و برنامه ریزی هایشان دقیق و حساس باشند. آنها باید اطمینان حاصل کنند که زمانشان صرف ایجاد و هدایت تغییرات شود، نه اینکه تمام وقت خود را به پاسخ دهی به تقاضاها و مسائلی که پیش می آیند، اختصاص دهند.

تیم های رهبری همواره باید از پس دو مسئولیت متمایز از هم بربیایند: هدایت روزانه کسب و کار، و پایه ریزیِ آینده ای که می خواهند برای سازمان بسازند. مثلاً مدیر عامل شرکت فیلیپس، فرنس ون هوتن اشاره می کند که: «ما در شرکت، هم در مورد نیاز به عملکرد و هم نیاز به تغییر، با هم گفتگو می کنیم. اگر شما فقط تغییر کنید و به عملکرد توجه نکنید، «امروز» را از دست می دهید. اگر فقط عملکرد داشته باشید اما تغییر ایجاد نکنید، آینده را از دست می دهید. بنابراین، ما در سیستم شرکت، هر دو را ارزیابی و اندازه گیری می کنیم، در مورد هر دو صحبت می کنیم، و از میان اهدافی که من برای همه مدیران اجرایی تعیین می کنم، همیشه تعدادی مختصّ ایجاد تغییر است».

برخی سازمان ها گروه جداگانه ای را برای مدیریت تغییرات استراتژیکشان تشکیل می دهند تا به این امر اولویت ببخشند و آن را درست اجرایی کنند. معمولاً این گروه شامل تعداد زیادی از مدیران مسئول در عملیات است – و برای تزریق عنصر تفکر نو به گروه، ممکن است تعدادی از کارکنان از سطوح پایین تر هم عضو آن باشند. فارغ از رویکرد مدیریتی که انتخاب می کنید، حواستان باشد هم خود شما و هم تیمتان همواره متعهّدانه به این فکر کنید که چطور بهترین آینده ممکن را شکل دهید.

به نظر می رسد تا اینجای متن، بیش از حد روی تصمیم گیری ها و انتخاب های بزرگِ پیش پای تیم رهبری تأکید کردیم. فراموش نکنید که نقش تیم رهبری به همینجا محدود نمی شود! مدیران ارشد باید ببینند که تصمیماتشان به درستی اجرا می شود و نتیجه مناسب می دهد. افراد در سطوح بالاتر سازمان باید وارد گود شوند و اطمینان حاصل کنند که همه اجزای جدا از یکدیگرِ سازمان در کنار هم به صورت یک کل منسجم در حال کار هستند و چرخ دنده ها به درستی در هم تنظیم هستند.

هاوارد شولتز، مدیر عامل سابق Starbucks به این نکته پی برده بود. زمانی که او سازمان را مدیریت می کرد، کافی شاپ ها را یک «مکان سوم» در نظر گرفته بود که افراد، ورای محل کار و خانه هایشان، در آن وقت بگذرانند. او خود را حسابی درگیر جزئیات کرد؛ مثلا تصمیم گرفت که به جای استفاده از بسته های قهوه آسیاب شده آماده، کارکنان دانه های قهوه را خودشان آسیاب کنند تا عطر دلنشین قهوه در فضا بپیچد. او همچنین دستگاه های اسپرسوی بزرگ را با دستگاه های کوچکتر جایگزین کرد تا کارکنان و مشتریان بیشتر همدیگر را ببینند و با هم معاشرت کنند. او حتی موزیکی که در کافی شاپ ها پخش می شد را هم خودش انتخاب می کرد!

مسئولیت رفتار تیم رهبری سازمان را بر عهده بگیرید و به آن متعهّد باشید

بسیاری از سازمان ها، رقابت در سطوح بالا (مدیران) را تجربه می کنند. افراد ممکن است سر این که چه کسی بهترین عملکرد را مدیریت می کند، کار چه کسی بیشترین تاثیر را در شرکت دارد، یا چه کسی موفق می شود مدیر عامل شود با هم رقابت کنند. این نوع تفکر فردگرایانه، در شرکت های مدرن، پاداش داده می شود چون جواب می دهد، اما با این حال، این رقابت، مانعی سر راه ایجاد تغییر است. هدف شما باید این باشد که همه افراد حاضر در تیم مدیران را با خود همراه کنید و یک فهم مشترک از این که چرا سازمان می بایست تغییر کند، چه جایگاهی برای سازمان در نظر گرفته اید، و چه ظرفیت های متمایزکننده ای احتیاج دارید تا به این هدف برسید، ایجاد کنید. همه اعضای تیم شما باید قلباً و با تمام وجودشان مسئولیت این برنامه تغییر را بپذیرند و اهداف فردی و برنامه های خود را به موفقیت آن گره بزنند.

البته این به تنهایی کافی نیست. شما باید یک هدف مشترک ایجاد کنید: چرا این تیم وجود دارد؟ چه مسائل مهمی اینجا وجود دارند که باید حل شوند؟ هنگام تعریف حوزه های مسئولیت افراد، آنها باید باور کنند که رهبری و هدایت سازمان از طریق ایجاد تغییر، مهمترین وظیفۀ آنهاست و این موفقیت کاملا وابسته به همکاری اعضای تیم مدیریت است. شما همچنین باید این نکته را جا بیاندازید که جمع شدن تیم مدیران دور هم، برای پذیرفتن یا ردّ پیشنهادات و پروپوزال ها نیست، بلکه برای خلق ارزش در کنار یکدیگر است.

یک مکانیزم کارآمد پیشنهادی برای مهندسی کردنِ سیستم همکاری این است که رهبران به صورت دوتا دوتا با یکدیگر روی حل مسائل سازمانی کار کنند. همکار شدن مدیران با یکدیگر کمک می کنند توانمندی ها و نقاط قوتشان با هم جمع شود، یکدیگر را بهتر بشناسند، و به فهم دقیق تر و شفاف تری از عوامل موفقیت و همچنین محدودیت هایی که خارج از حیطه اختیاراتشان وجود دارد برسند. وقتی با هم به راه حل ها دست می یابند، می توانند در تعریف و تمجیدها با یکدیگر شریک شوند و قدرت کنار هم قرار گرفتن رویکردهای متفاوت در حل مسائل بزرگ و پیچیده را به چشم خود ببینند.

این نوع همکاری نیازمند اعتماد است که البته ممکن است در میان رهبران ارشد رقابتی، کمیاب باشد. مدیران عامل باید این را در میان اعضای سازمان جا بیاندازند که شما سرمایه های واقعاً ارزشمند سازمان هستید و نتایج تلاش های همه به طور برابر مورد توجه قرار می گیرد. در غیر این صورت، یک تغییر در مقیاس بزرگ، اتفاق نخواهد افتاد. ون هوتن مدیرعامل شرکت فیلیپس اشاره می کند: «من شروع کردم به دیدار با کمیته مدیرانم در خارج از محل کار … برای این که چنین مباحثات سختی را بیرون با هم داشته باشیم، و همچنین نسبت به هم شناخت شخصی پیدا کنیم. ما اینجا به دنبال چه هستیم؟ موفقیت چه شکلی است؟ و همچنین: چرا شما اینجایید؟ آیا اصلاً می خواهید که اینجا باشید؟ و اگر اینجا هستید، آیا می توانید نحوه و میزان تعامل با یکدیگر را تغییر دهید؟»

اشاره به رفتارهای تیم، خیلی با هدف هدایت رهبران برای اینکه از همدیگر خوششان بیاید و با هم توافق داشته باشند نیست. هدف، بیشتر این است که همه تشویق شوند مسائل را مطرح کنند، با هم مشکلات را حل کنند، سریع تصمیم بگیرند، و نسبت به موفقیت هر یک از افراد، متعهّد باشند. برای همین است که تیم های کارآمد، قوانین و مکانیزم هایی برای اعضایشان طراحی می کنند تا به راحتی از همکارانشان درخواست کمک کنند یا اگر کسی وظایف تعیین شده را انجام نمی دهد، به او تذکر دهند. در شرکت فیلیپس، کمیته مدیران، تمرینات ارائه بازخورد سریع را در خارج از محل کار انجام می دهند. هر روز، هر یک از اعضا باید با ۵ نفر دیگر ارتباط بگیرد و دو موضوع را با آنها به اشتراک بگذارد: یک کامنت حاوی قدردانی از فرد دیگر، و یک پیشنهاد برای کمک به رشد آن فرد در شغلش.

جمع بندی

دیجیتالی شدن برای تداوم موفقیت کسب و کارها ضروری است، اما در دنیای روز به روز پیچیده ترِ امروز، آنچه که سازمان ها واقعا باید انجام دهند این است که با تغییر و متناسب سازی خود برای آینده، قابلیت رقابت برای خود ایجاد کنند. چطور؟ با ایجاد تغییرات اساسی در رهبران سطوح بالای سازمان – نه فقط در ظرفیت های فردیشان، بلکه در روشی که این افراد همگی با هم در حال پارو زدن برای کشتی هستند.

۱۲ شرکت برجسته جهانی طی پژوهشی که انجام دادند، توجهشان به اهمیت مهارت متناقض – شفاف بودن که از رهبران انتظار می رود آن را داشته باشند جلب شد – به عنوان مثال، هم برای تیم هایشان چشم انداز و برنامه ریزی داشته باشند و هم مجریان خبره ای باشند. در این مقاله، تمرکز روی اهمیت بسیار بالا و ضرورت ارتقای تیم های رهبری بود. اگر بخواهیم یک جمع بندی مختصر ارائه دهیم، مدیران سازمان می بایست این ویژگی ها را داشته باشند:

• نقش های تیمی مورد نیاز در سطوح بالا که بتوانند چشم انداز طراحی کنند و سازمان را به اهداف خود برسانند را شناسایی کنند.
• نقش های تیمی را با فکر و ملاحظه پر کنند؛ گروهی دارای تنوع از افرادی که جسورانه فکر، و در کنار هم با هارمونی کار می کنند.
• تمرکز تیم رهبری را به جای مدیریت کسب و کار فعلی، روی ایجاد تغییرات بگذارند.
• تیم مدیران به جای تمرکز روی پیشرفت شخصی، مسئولیت و مالکیت رفتار تیم، ایجاد و پرورش اعتماد، همکاری، و تعهّد به رهبری سازمان به سوی جلو را بر عهده بگیرند.

یک تغییر بزرگ در تیم ارشد یک سازمان، نمی تواند به سادگی اتفاق بیفتد. نوع جدید رهبری که ما به آن اعتقاد داریم، باید از بالای سازمان به سمت پایین سرازیر شود و یک بازوی قوی رهبری را در سراسر سازمان ایجاد کند. اما شروع آن، با تیم رهبری است. اطراف خود را با افراد بااستعدادی پر کنید که بتوانند تعادل را در پارادوکس رهبری (چشم انداز داشتن در عین اجرایی بودن) حفظ کنند و یکدیگر را به چالش بکشند تا همه با هم کارهای بزرگ انجام دهند. از همه مهم تر، اطمینان حاصل کنید که تیم رهبری واقعا هدایت و رهبری می کند – فارغ از زمان و انرژی که برای برنامه ریزی و اجرای اهداف بلندپروازانه برای آیندۀ سازمان می گذارند. شکست خوردن در هدایت و رهبری یک اشتباه بسیار پرهزینه است. اگر موفق شوید چنین تیم قدرتمندی بسازید، در حقیقت آجرهای جایگاه بهتر برای سازمانتان در دنیای پیچیده امروز را می چینید.

منبع: سایت HBR

در صورتی که مایل هستید با استفاده از تست های روانشناختی پلتفرم اندازه، مدیران و تیم های سازمان را ارزیابی کنید، کافیست وارد پنل ارزیابی اندازه شوید (کلیک کنید)  و طبق روندی که در مقالۀ «راهنمای ارزیابی منابع انسانی با استفاده از پنل اندازه» توضیح داده شده است، به افراد آزمون های مورد نظر خود را اختصاص دهید.