سازمان ها سال هاست که از فرآیند ارزیابی ۳۶۰ درجه یا بازخورد ۳۶۰ درجه استفاده می کنند چرا که برایشان نتایج مثبتی در پی دارد. اما برای این که واقعا ارزش اختصاص زمان و انرژی را داشته باشد، این فرآیند باید به شکلی اجرا شود که رهبران سازمان را واقعا درگیر کند و به آنها انگیزه دهد تا در کارشان بهتر شوند. هنگامی که بعد از یک ارزیابی ۳۶۰ درجه، رهبران متوجه می شوند که درکی که از خود دارند با ادراکی که کارکنان و همکاران از آنها دارند تفاوت دارد، تلاش می کنند نقاط ضعف و قوت خود را پیدا کنند، و تأثیر سبک رهبری خود روی بهره وری و دلبستگی و تعهّد کارکنان را ببینند و بر اساس این اطلاعات، خود و سازمان را پیشرفت دهند.

ترتیب ارائه مباحث در این مطلب:

• مقدمه
• رویکرد صحیح برای اجرای ارزیابی ۳۶۰ درجه
• نتایج اجرای صحیح فرآیند ارزیابی ۳۶۰
• ۱- ارتقای خودآگاهی
• ۲- تکرار و تصریح پیام های مهم
• ۳- بالا بردن احتمال تغییر
• ۴- بین خروجی های مربوط به کسب و کار و رفتار رهبری ارتباط ایجاد می کند
• ۵- ارتقای عملکرد نه تنها در خود رهبر، بلکه فراتر از آن
• جمع بندی

مقدمه

بسیاری از سازمان ها، فرآیند ارزیابی ۳۶۰ درجه را به اندازه کافی جدی نمی گیرند. معمولاً اینطور پیش می روند: اول بعد از جستجو در میان پلتفرم های مختلف، یک ابزار بازخورد ۳۶۰ درجه را انتخاب و خریداری می کنند، سپس متخصصین منابع انسانی ارزیابی را برای همکاران یک فرد ارسال می کنند. پس از جمع آوری داده ها، یک گزارش خلاصه شده به رهبر می دهند. او نیز با اندکی علاقه، گزارش را می خواند و آن را کنار می گذارد. گاهی اصلا در مورد این نتایج هیچ صحبت دیگری هم نمی شود.

خروجی؟ اگر خروجی ای در کار باشد، تغییرات خیلی جزئی است. چارچوب ذهنی رهبرانی که گزارش بازخورد ۳۶۰ را دریافت می کنند تغییری نمی کند. آنها رفتارشان با دیگران را معمولاً تغییری نمی دهند. در بیشتر موارد، این فرآیند آسیبی در پی ندارد (جز تلف کردن زمان و هزینه)، اما یک فرصت را از دست می دهند – هم برای رهبر و هم برای سازمان.

رویکرد صحیح برای اجرای ارزیابی ۳۶۰ درجه

سازمان هایی که فرآیند ارزیابی ۳۶۰ را بیشتر جدی می گیرند، مسلّما نتایج خیلی بهتری می گیرند. ابزار ارزیابی ۳۶۰ ی که این سازمان ها استفاده می کنند با سازمان هایی که آن را خیلی جدی نمی گیرند یکی است اما شیوه ای که اجرا می شود و از آن استفاده می شود کاملا متفاوت است. که ما این رویکرد را به شدّت توصیه می کنیم. در ادامه برخی تفاوت های کلیدی این دو رویکرد را مطرح می کنیم:

• رهبر انتخاب می کند که از میان همکارانش چه کسانی در نظرسنجیِ ارزیابی ۳۶۰ شرکت کنند.
• رهبر شخصاً با پاسخ دهندگان صحبت و تعامل می کند و از آنها می خواهد که مشاهدات خود در خصوص فرد مورد ارزیابی را ثبت کنند.
• گزارش تیمی (در حالتی که چند نفر دارند در ارزیابی ۳۶۰ درجه شرکت می کنند) یا فردی (در حالت کوچینگ یک فرد) به رهبر ارائه می شود.
• برای رهبر یک راهنما و توضیحاتی در خصوص بک گراند و پیشینه تیم و فرد، برای درک بهتر داده ها فراهم می شود.
• به رهبر یک مجموعه توصیه ها در جهت رشد و توسعه با توجه به شایستگی های رهبری مد نظر سازمان ارائه می شود که به آنها کمک می کند یک برنامه دقیقتر برای توسعه فردی خود طراحی کنند.
• برای اطمینان از اثرگذاری ارزیابی ۳۶۰، از سوی متخصصین منابع انسانی پیگیری هایی صورت می گیرد.

دلایل بسیار زیادی وجود دارد برای اینکه فرآیند بازخورد ۳۶۰ با این منوالی که توصیف کردیم اجرا شود. برپایه بررسی ۳۰ سال اجرای ارزیابی ۳۶۰ در سازمان ها، مواردی که در ادامه مطرح می شوند را می توان از نتایج مثبت این روش بر شمرد:

نتایج اجرای صحیح فرآیند ارزیابی ۳۶۰

۱- ارتقای خودآگاهی

این یکی از مهمترین پیامدهای فرآیند بازخورد ۳۶۰ است. افرادی که خودآگاهی کمی دارند معمولاً با مشاهده رفتارهای دیگران نسبت به خودشان گیج می شوند. آنها با خود فکر می کنند «چرا افراد من را به جمع ها و مکالماتشان راه نمی دهند؟» «چرا همیشه مکالمات با من به بحث و مناظره ختم می شود؟» «چرا من برای مدیریت این پروژه انتخاب نشدم؟ من که خیلی بهتر از این فردِ انتخاب شده هستم!». هنگامی که یک ارزیابی ۳۶۰ درجه به شکلی که در بالا توصیف شد، اجرا می شود، رهبر این قابلیت را پیدا می کند که نظرات و نمراتی که خودش به خودش داده را با نمراتی که دیگران داده اند مقایسه کند. دسترسی به نمرات چندین نفر (گاهی توصیه می شود این نفرات ۱۲ نفر باشند) اطلاعات بسیار بهتر و دقیقتری را نسبت به حالتی که تنها یک نفر نظر دهد، فراهم می کند. علاوه بر اعتبار نتایج، این اطلاعات می توانند به عنوان یک نیروی محرّکه قوی برای ایجاد تغییر عمل کنند.

طبق تجربه، گاهی اوقات رهبران از اینکه نظرشان در مورد خودشان با نظر دیگران تفاوت دارد، متعجب و شوکه می شوند. بعضی از بازخوردها برایشان گیج کننده است و باعث می شود از خود بپرسند «چرا کسی باید چنین فکری کند؟!». همه این ها بخشی از فرآیند «افزایش و ارتقای خودآگاهی» است که طی آن درخصوص نقاط قوت و ضعف خود چیزهای جدید یاد می گیرند و دنیای ذهنی شان منطقی تر می شود.

۲- تکرار و تصریح پیام های مهم

رهبرانی که در یک فرآیند بازخورد ۳۶۰ درجه به شکل جدی شرکت می کنند معمولاً روی یک کامنت یا بازخورد خوب فکر می کنند و گاهی می گویند که «من این را قبلاً از کس دیگری هم شنیده ام. همسرم/هم اتاقی ام/ دوستم هم قبلاً این را به من گفته بود اما فکر نمی کردم چیز مهمی باشد». اما الان که ۱۲ نفر یا بیشتر، به صورت جمعی دارند مشاهده و گزارش می کنند که این رهبر به عنوان مثال، شنونده خوبی نیست، پیام جدی تر و شفاف تر شنیده می شود. فرآیند ارزیابی ۳۶۰ درجه جدیت و اعتبار بازخورد را پررنگ تر می کند.

هنگامی که فرآیند ناشناس اجرا می شود، نتیجه، صداقت و صراحت در نظردهی خواهد بود. اجرا شدن فرآیند به صورت ناشناس بدین معناست که همکاران هنگام ارائه بازخورد می دانند که هویتشان ناشناس باقی می ماند. و یک نتیجه امیدوارکننده دیگر که حاصل چندین دهه اجرا و مرور هزاران گزارش ارزیابی ۳۶۰ درجه است، این که تقریباً هرگز پیام ها و بازخوردهای نیش دار که عمداً با هدف آسیب به کسی ارائه شوند دیده نشده است.

۳- بالا بردن احتمال تغییر

ارتقا و بهبود اثرگذاریِ شیوه رهبری شما، نیاز به تغییر رفتار دارد. یک فرآیند ارزیابی ۳۶۰ درجه، اگر درست اجرا شود، احتمال رخ دادن تغییر را به شکل قابل توجهی افزایش می دهد. هنگامی که رهبران متوجه می شوند که دیگران آنها را به شکل متفاوتی از آنچه که میخواهند [دیده شوند]، می بینند، تنها یک انتخاب ساده پیش پایشان قرار می گیرد. آنها یا باید تصویری که از خود دارند را برای خود بازتعریف کنند، و یا رفتارشان را تغییر دهند. به عنوان مثال، اگر دیگران به من بگویند که من آدم سرسختی هستم که به یک نظر مخالف گوش نمی دهم، دفعه بعدی که در یک بحث در خصوص یک موضوع جنجال برانگیز هستم، تمایل بیشتری دارم که رفتار خودم را کنترل کنم و بهتر گوش کنم. و اگر به بحث ادامه دهم و روی نظر خودم تأکید کنم، با این واقعیت مواجه می شود که ادراک دیگران از من، درست بوده است.

اگر تعدادی از رهبران، همگی با هم در فرآیند ارزیابی ۳۶۰ شرکت کنند، باز هم احتمال رخ دادن تغییر بالاتر می رود. تقویت کننده های اجتماعی کار را برای همه افراد حاضر در ارزیابی آسان تر می کند و کمک می کند با آغوش باز از ایده های جدید و بازخوردها استقبال کنند. این حالت مشابه زمانی است که یک رهبر همراه با یک کوچ تلاش می کند به سوی تغییر حرکت کند؛ کوچ به افراد کمک می کند نسبت به تغییر رفتار خود متعهّد بمانند و پیگیری می کند که ببیند آیا تغییر رخ داده است یا خیر.

تحقیقات نشان می دهند که برای هر شایستگی ای که فرد قصد دارد در آن بهتر شود، رفتارهای مشخصی وجود دارند که با آن شایستگی همبستگی بالایی دارند. به عنوان مثال، داده ها نشان می دهند که افرادی که نمرات بالایی در تفکر استراتژیک دریافت می کنند، به  احتمال بسیار زیاد، این رفتارها را انجام می دهند:

• مشتریان خود را ملاقات می کنند.
• روی راهکارهای خلاقانه و مبتکرانه تأکید می کنند.
• روندها را تحلیل می کنند.
• با داستان ها، تصاویر و تمثیل ها ارتباط برقرار می کنند.
• اهداف منعطف تعریف می کنند.

همانطور که همه ما می دانیم، همبستگی به معنای رابطه علّت و معلولی نیست؛ با این وجود، دانستن رفتارهای مشخصی که رابطه تنگاتنگی با شایستگی های مورد نظرتان دارند، به شما اطلاعات مفیدی در مورد اینکه چطور رهبر بهتری شوید، ارائه می دهد.

۴- بین خروجی های مربوط به کسب و کار و رفتار رهبری ارتباط ایجاد می کند

یک انگیزه دیگر برای تغییر رفتار یک رهبر این است که تاثیر آن را روی خروجی های قابل اندازه گیری، ماانند اشتیاق و دلبستگی و میزان تلاش کارکنان ببیند. وقتی افراد بفهمند که تغییر رفتارشان می تواند منجر به عملکرد بهتر دیگران شود، به احتمال بسیار بیشتری به دنبال ایجاد تغییر می روند.

به عنوان مثال، بهترین ارزیابی های ۳۶۰ درجه آنهایی هستند که سطح کنونی میزان دلبستگی و تعهّد رهبر را با استفاده از گزارش های مستقیم می سنجند. هنگامی که ارتباط بین رفتار رهبر و یک شاخص بسیار مهم مثل دلبستگی آشکار شود، آنها عواقب رفتارهایشان را بهتر درک می کنند.

با توجه به نتایج صدها مطالعه می دانیم هنگامی که اثربخشی رهبری افزایش یابد، نیروهای باارزش سازمان نیز بیشتر حفظ می شوند (نگهداشت نیرو)، و همینطور رضایت مشتری، سودآوری، بهره وری، و دلبستگی کارکنان نیز افزایش می یابند. نمودار زیر نتایج حاصل از ارزیابی ۹۷ هزار و ۶۱۷ رهبر را گزارش می کند. هر رهبر با گزارش مستقیم ۴۹ رفتاری که رهبران خوب را از ضعیف جدا می کند، مورد ارزیابی قرار گرفته است. محور افقی میانگین نمرات در این رفتارهاست – یک شاخص کلی برای اثربخشی رهبری. محور عمودی نشان دهنده میزان دلبستگی کارکنان (مانند رضایت و تعهّد شغلی) است. همانطور که می بینید به ازای هر تقریبا ۱۰ درصد پیشرفت در اثربخشی رهبری، دلبستگی کارکنان نیز بیش از ۵ درصد افزایش می یابد.

۵- ارتقای عملکرد نه تنها در خود رهبر، بلکه فراتر از آن

هنگامی که یک رهبر بهره وری و اثربخشی خود را ارتقا می بخشد، فقط به خودش و کارکنانش نفع نمی رسد، بلکه سایر افراد سازمان نیز از این امر منتفع می شوند. حتماً این را در عمل دیده اید که وقتی یک رهبر پیشرفت می کند، دیگر رهبران سازمان نیز انگیزه می گیرند تا این کار را انجام دهند و مانند زمانی که یک سنگ کوچک در آب می اندازیم و امواج یکی پس از دیگری روی سطح آب نقش می بندند، انگیزه این تغییر نیز در سازمان از یکی به دیگری منتقل می شود و این فرآیند در طول زمان ادامه می یابد.

در حقیقتت، همه سطوح رهبری در یک سازمان، با توانایی و شایستگی جمعی ای که بالاترین تیم سازمان دارد، تحت تأثیر قرار می گیرند. اگر این تیم (Top Team) در شاخص های کلی اثربخشی رهبری نمراتی کمی بالاتر از میانگین کسب کند، سایر تیم ها همگی نمرات پایینی کسب خواهند کرد. و اگر این تیم در شاخص ها به طور میانگین ۸۰ درصد نمره را بگیرد، این یک «جریان صعودی» در سازمان ایجاد می کند و نمرات بالا و بالاتر می روند. مسلّماً این بدین معناست که سرمایه گذاری روی ارتقا و توسعه سران سازمان می تواند نتایج بسیار مثبتی در پی داشته باشد. چه تأثیری از این بهتر؟

جمع بندی

سازمان ها طی سال های اخیر دائماً از ارزیابی ۳۶۰ درجه استفاده کرده اند چرا که این فرآیند، نتیجه بخش است. اما برای اینکه از این ارزیابی بهترین استفاده ممکن انجام شود و بهترین نتایج را بگیریم می بایست، نکاتی که در بالا ذکر کردیم را حین اجرای فرآیند مد نظر داشته باشیم. ارزیابی ۳۶۰ درجه باید به شکلی مورد استفاده قرار گیرد که رهبران را دلبسته و درگیر فرآیند کند تا ترغیب شوند و انگیزه بگیرند که تبدیل به رهبران بهتری شوند. هنگامی که رهبران طی فرآیند بازخورد ۳۶۰ متوجه می شوند که ادراکی که از خود دارند با ادراک دیگران متفاوت است، یک نقطه ضعف را در خود شناسایی می کنند تا آن را برطرف کنند و یا یک نقطه قوت در خود می یابند که روی آن کار کنند و آن را بسازند، و این را متوجه می شوند که آیا شیوه رهبری آنها روی بهره وری و دلبستگی کارکنانشان اثرگذار است یا خیر. رهبران می توانند از این اطلاعات در راستای پیشرفت و توسعه خودشان و سازمان استفاده کنند.

پلتفرم اندازه یکی از پلتفرم هاییست که می تواند به شما در اجرای صحیح و اصولی فرآیند ارزیابی ۳۶۰ درجه کمک کند. تیم روانشناسان صنعتی/سازمانی اندازه فرآیند ارزیابی ۳۶۰ درجه را به صورت شایستگی محور طراحی کرده و در اختیار شما قرار داده اند. شما به سادگی می توانید با ورود به پنل ارزیابی منابع انسانی اندازه (کلیک کنید) به این ابزار دسترسی داشته و نیروهای کلیدی سازمان را به صورت ۳۶۰ درجه ارزیابی کنید و کارنامه های جامع دریافت کنید.